占據(jù)中國咖啡市場的行業(yè)頭部地位的星巴克在進(jìn)入中國后發(fā)展可謂“飛速”， 而中國也成了星巴克全球僅次于美國本土的最大市場。以下是范文社網(wǎng)小編為大家整理的星巴克走向分水嶺事件相關(guān)參考資料，希望能幫助到大家，歡迎你的閱讀。
成立50年的星巴克，開始謀求「變局」。
前不久，星巴克中國內(nèi)地首家“共享空間概念店”在上海開業(yè)，矛頭指向“第三空間”的一次創(chuàng)新。該門店200平米左右，設(shè)置了近100個(gè)座位，店內(nèi)空間的劃分和布局與其他門店有著比較大的區(qū)別，包括付費(fèi)會(huì)議室、半開放辦公區(qū)、沙發(fā)區(qū)以及休閑區(qū)。
值得一提的是，該概念門店是繼星巴克全球首家環(huán)保實(shí)驗(yàn)店（星巴克向綠工坊）、中國內(nèi)地首家非遺概念店后，由星巴克自主開發(fā)設(shè)計(jì)的又一全新門店類型。
這一動(dòng)作，被外界認(rèn)為是星巴克破圈咖啡生意的一次嘗試。新眸觀察到，近年來的星巴克，其實(shí)一直在不斷將星巴克IP化，頗有些“咖啡界的迪士尼”的意味，問題是，在業(yè)界看來，共享辦公或許并不是一個(gè)好的賽道：WeWork、優(yōu)客工場以及氪空間等，就是最好的例子。為此，這篇文章我們將主要討論：
星巴克對「第三空間」的演繹，是否路徑偏了？
星巴克這個(gè)動(dòng)作，對于咖啡賽道玩家意味著什么？
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星巴克究竟想干什么，這是一個(gè)值得深入討論的話題。
我們先來看星巴克共享辦公的故事線：早于2020年，星巴克就在日本開過一家類似的店（Smart Lounge），相比于上海這家店，smart lounge的規(guī)模要小，門店為185平，只配置了43個(gè)座位。在星巴克看來，它的目的在于解決“辦公室資源緊缺的問題”，也是對它第三空間理念的一種延續(xù)。
留心的人會(huì)發(fā)現(xiàn)，星巴克第三空間理念已經(jīng)在發(fā)生改變。
從2017年開業(yè)的上海烘焙工坊，到今年的環(huán)保實(shí)驗(yàn)店“向綠工坊”和首家“非遺文化體驗(yàn)店”，星巴克在店鋪經(jīng)營上的轉(zhuǎn)變，與其說是打造一款新的零售店，倒不如說它在咖啡賽道日漸擁擠的背景下，需要更多的一些“引爆點(diǎn)”，這也解釋了為什么星巴克會(huì)在這個(gè)時(shí)間節(jié)點(diǎn)推出共享辦公空間。
某種程度上來說，共享辦公是共享經(jīng)濟(jì)背景下基于工位出租模式的一次迭代。在商業(yè)模式層面，相較于傳統(tǒng)房地產(chǎn)行業(yè)，共享辦公空間模式類似于“二房東”，看起來是集中式管理，但買賬的人并不多。
以WeWork為例，就曾經(jīng)歷了估值過高、上市歷程坎坷等問題；無獨(dú)有偶，優(yōu)客工場和氪空間等國內(nèi)玩家也相對慘淡。在業(yè)內(nèi)人士看來，共享辦公商業(yè)模式的關(guān)鍵在于，要完成“自動(dòng)結(jié)算平臺(tái)+商業(yè)辦公社群”和“客戶需求分層+平臺(tái)角色扮演”，繼而實(shí)現(xiàn)“共享空間自營+商業(yè)品牌加盟”，考慮到構(gòu)想與真實(shí)場景、客戶需求上的差異，能否實(shí)現(xiàn)長期盈利，還值得商榷。
在業(yè)內(nèi)人士看來，“一個(gè)租用單價(jià)高但租用時(shí)間靈活的辦公空間，對于靈活辦公人員來說是剛需，但這里涉及到一個(gè)核心問題，新玩家該如何獲取市場的信任感，并證明自己商業(yè)模式的正確性?！?
循著這個(gè)邏輯再來看星巴克的共享概念店，它的賣點(diǎn)是帶有隔間的辦公區(qū)和四間私密付費(fèi)會(huì)議室，通過線上預(yù)定進(jìn)行掃碼點(diǎn)單。但與現(xiàn)實(shí)相矛盾的是，概念店中的四個(gè)區(qū)域，僅有付費(fèi)會(huì)議室提供帶靠背座椅，沙發(fā)區(qū)座位與茶幾齊平，會(huì)議室價(jià)格為50-180元每小時(shí)不等，在一些人看來，這算不上多劃算。
是星巴克，還是南極人
經(jīng)歷連續(xù)幾年的超速擴(kuò)張后，星巴克在運(yùn)營層面上出現(xiàn)了明顯的下降。
就連舒爾茨本人也曾承認(rèn)，“無度擴(kuò)張正導(dǎo)致星巴克體驗(yàn)的平淡化?！?
一個(gè)典型的例子是，美國歷史學(xué)教授Bryant Simon曾在《Everything but the coffee》一書中這樣評價(jià)星巴克，“上世紀(jì)90年代，星巴克還是一個(gè)輕奢品，但到了2008年后，人們對星巴克的認(rèn)知與麥當(dāng)勞并不二異?！币虼?，當(dāng)舒爾茨在2008年重回星巴克后，他當(dāng)即決定陸續(xù)關(guān)掉600家門店，進(jìn)行業(yè)務(wù)整頓，開始轉(zhuǎn)向高端品牌，針對不同用戶提供不同類型的體驗(yàn)。
一個(gè)明顯的感知是，眼下的星巴克門店系統(tǒng)正變得越來越復(fù)雜，除了臻選烘焙工坊，高端業(yè)態(tài)還包括臻選門店（Reserve store）和甄選咖啡店（Reserve bar），近年來層出不窮的各類旗艦店、概念店，讓外界直呼看不懂星巴克這家公司。
對于星巴克來說，品牌IP化或許并不是一個(gè)好的選擇。
以南極人為例，2008年，紡織業(yè)巨頭南極人面對壓力，決定將自己的自營環(huán)節(jié)砍掉，轉(zhuǎn)向“品牌授權(quán)“，做起了貼牌生意；2015年，南極人更名為“南極電商”，完成上市；2017開始，由于南極人品牌授權(quán)的店鋪太多，品牌的可信度逐漸降低，開始在服裝賽道失速。
以咖啡為中軸，星巴克的多元化一直在進(jìn)行：生產(chǎn)出許多走俏的品牌周邊；緊抓聯(lián)名熱潮，涉及生活用品、鞋服、美妝、節(jié)日禮盒等。但換個(gè)角度來思考，這是否也意味著，星巴克咖啡所篤定的主營業(yè)務(wù)（賣咖啡）開始見頂？
咖啡生意的「進(jìn)與退」
我們來看一組數(shù)據(jù)。
根據(jù)Statista研究，2017年，中國人均咖啡消費(fèi)量只有0.1kg，遠(yuǎn)低于美國（3.6kg）和英國（1.8kg）的歐美國家，但中國卻是全球咖啡消費(fèi)增速最快的市場，根據(jù)Statista的預(yù)測，2010年-2021年十年間，中國咖啡消費(fèi)量的年均復(fù)合增長率高達(dá)19.6%，是全球增速最快的單一國家市場，咖啡占三大熱飲料市場的份額也將從3%上升到12%。
由此可見，國內(nèi)的咖啡市場依然是一個(gè)增量市場。
但問題是，國內(nèi)咖啡賽道正變得愈加擁擠，撇去老對手Wages、Costa、瑞幸不說，近年來崛起的新茶飲玩家們（奈雪的茶、喜茶、Manner），也在通過不同的方式布局咖啡賽道，比起星巴克，這些新玩家們的入局，在一定程度上分流了星巴克。
具體來說，新興咖啡品牌Manner、M Stand、Seesaw在今年均已獲得融資，其中，小而美的Manner估值更是達(dá)到了28億美金，永璞、三頓半、時(shí)萃SECRE等線上品牌也接連開啟線下門店飲品零售業(yè)務(wù)，除此之外，平價(jià)奶茶玩家們也在上架咖啡飲品，肯德基麥當(dāng)勞等快餐店和便利店也在推廣供應(yīng)咖啡。
早在1983年，舒爾茨就曾勾勒過“咖啡+社交”的市場藍(lán)圖，即以高品質(zhì)產(chǎn)品作為基礎(chǔ)性價(jià)值，換取人均消費(fèi)數(shù)量、用社交空間作為附加值，最終提升消費(fèi)額度的商業(yè)模式。所以我們能看到，星巴克不僅僅是在賣咖啡，還在販賣星巴克式的生活體驗(yàn)。
針對“第三空間”理論，國內(nèi)的新茶飲玩家們同樣有話語權(quán)。
彭心在為奈雪的茶第一次選址時(shí)曾談到，“我要開一間星巴克一樣的空間，但我賣茶。”雖然咖啡和茶品類不同，但同樣是即時(shí)消費(fèi)品，不同的是，星巴克的社交商務(wù)屬性更強(qiáng)，而新茶飲的第三空間更強(qiáng)調(diào)休閑娛樂屬性，相應(yīng)翻臺(tái)率也更高。
這也解釋了為什么茶飲業(yè)的品牌效力不及星巴克，在租金方面也不具備星巴克的同等待遇，所以我們能看到，喜茶、奈雪等新茶飲品牌在選擇優(yōu)化門店模型時(shí)，會(huì)推出更多小型店鋪“水吧店”，主打小空間、平價(jià)咖啡的Manner，甚至反其道而行之，祛魅“星巴克第三空間理念”，回歸純粹的咖啡生意。
新眸曾在《拆解星巴克》一文中提到，復(fù)盤星巴克50年歷史，它的發(fā)展歷程大致可歸結(jié)為4個(gè)發(fā)展階段：1.0時(shí)期（1971-1992）：從誕生到轉(zhuǎn)型，靈魂人物舒爾茨開啟現(xiàn)磨咖啡市場；2.0時(shí)期（1992-2000）：星巴克主要的動(dòng)作是融資上市、樹立品牌，高速擴(kuò)張深耕區(qū)域市場；3.0時(shí)期（2000-2008）：舒爾茨卸任，激進(jìn)地高速全球擴(kuò)張導(dǎo)致經(jīng)營狀況直線下滑；4.0時(shí)期（2008-2021）：舒爾茨再次就任，提出拒絕盲目擴(kuò)張，精簡門店數(shù)和單店效益最大化提高經(jīng)營效率，帶領(lǐng)星巴克重回增長快車道。
便利性能夠使得消費(fèi)者提高消費(fèi)頻次和頻率，甚至可以培養(yǎng)出路徑依賴。
事實(shí)也的確如此，上個(gè)世紀(jì)90年代，熱衷星巴克的消費(fèi)者平均每月光顧星巴克約18次，這是其他零售企業(yè)難以企及的品牌粘性。如果你能理解這個(gè)邏輯，那么你就能明白為什么舒爾茨會(huì)主張將企業(yè)利益的金字塔倒過來，顧客體驗(yàn)處于頂部，公司員工、股東次之。但就現(xiàn)在來看，星巴克似乎變得「焦慮」和「茫然」。
對于未來的星巴克來說，它所要面對的是，如何在既有咖啡賽道穩(wěn)住地位的同時(shí)，同時(shí)做好創(chuàng)新業(yè)務(wù)，但顯然，共享概念店，并不是一個(gè)「好點(diǎn)子」。
