我們可以對書本的感受通過讀后感記錄下來，讀完一本書我們需要認真寫好對這本書的讀后感很重要，下面是范文社小編為您分享的企業(yè)創(chuàng)新讀后感6篇，感謝您的參閱。
企業(yè)創(chuàng)新讀后感篇1
之前了解彼得德魯克是從閱讀《跟德魯克學領導力做卓有成效的管理者》開始的，這本書我反復閱讀，領會了部分意思，就感覺受益匪淺，運用到工作中，效果甚佳。從去年聽過徐紀罡老師講授的《企業(yè)創(chuàng)新管理》課程后，就一直在思考創(chuàng)新在實際工作中的應用，略有收獲，但收效甚微。從拿到《創(chuàng)新與企業(yè)家精神》這本書開始，我就覺得很多困惑可以慢慢解開，學習這本書，一定能讓自己有所收獲，對工作有所促進，果如其然。解決了三個問題：創(chuàng)新到底是什么？怎么樣才能創(chuàng)新？為什么要創(chuàng)新？
創(chuàng)新到底是什么？
德魯克認為，創(chuàng)新是體現企業(yè)家精神的手段，企業(yè)家從事創(chuàng)新活動。并且創(chuàng)新是有目的、有組織、有系統(tǒng)、合理的工作，這意味著創(chuàng)新是可以學習的，是可以通過日常訓練加以實踐從而熟練掌握的。創(chuàng)新是企業(yè)家的標志。這句話使我眼前一亮，明白了創(chuàng)新和企業(yè)家之間的關系，我們需要創(chuàng)新，更需要企業(yè)家精神，既然二者是辯證統(tǒng)一的，那我就一如既往的去創(chuàng)新，去追求企業(yè)家精神。平時我們所理解的創(chuàng)新大多局限于技術的創(chuàng)新，比如技術革命，然而彼得德魯克告訴我們創(chuàng)新不一定必須與技術有關，甚至根本就不需要是一個“實物”，也許僅僅一個創(chuàng)意、一個新的認知、一個獨特的商業(yè)模式就可以成為一個創(chuàng)新，但是有一個前提，就是要為顧客提供新的價值和滿意度，它是通過改變產品和服務，也就是改變資源的產出，并創(chuàng)造了一種新的價值。結合工作實際，我們的創(chuàng)新主要有管理創(chuàng)新、技術創(chuàng)新、產品創(chuàng)新。管理創(chuàng)新大到機制、流程制度創(chuàng)新，引入成熟先進的管理工具提升管理效率。小到一條建議、一個想法、一個小改善等都是管理創(chuàng)新；技術創(chuàng)新就是引進先進技術或是自身技術的優(yōu)化改進，達到提升產品質量、降低成本、提升利潤的目的；產品創(chuàng)新就是根據市場需求，結合自身技術創(chuàng)新產品，從而提高產品市場競爭力。
怎么樣才能創(chuàng)新？
如何尋找創(chuàng)新機遇？將創(chuàng)意發(fā)展為可行的事業(yè)有何原則和禁忌？什么樣的政策和措施才能使機構成功地孕育出企業(yè)家精神？具有企業(yè)家精神的機構如何組織和配備人員？如何成功地將一項創(chuàng)新引入市場、贏得市場？讀完這本書，就有了答案。如果你懂得在哪里以及如何尋找創(chuàng)新機遇，你就能系統(tǒng)化地管理創(chuàng)新；如果你懂得運用創(chuàng)新的原則，你就能使創(chuàng)新發(fā)展為可行的事業(yè)。彼得德魯克在書中的創(chuàng)新實踐里，主要揭示了有目的的創(chuàng)新和創(chuàng)新機遇的七個來源：意外事件、不協(xié)調的事件、程序需要、產業(yè)與市場結構、人口統(tǒng)計數據、認知的變化和新知識。德魯克認為，變化為新穎且與眾不同的事物的產生提供了機會。絕大多數成功的創(chuàng)新都是利用變化達成的。對于認知的變化，這個與個人的教育程度和思維習慣有很大的聯系。德魯克說無論引起認知變化的原因為何，它都創(chuàng)造了大量的創(chuàng)新機遇。然而并不是每個人都能夠發(fā)現新的創(chuàng)新機遇，就如那句諺語——生活不缺少美，只是缺少發(fā)現美的眼睛。然而我們很難確定某個認知變化是一時的流行還是永久性的變化，以及它所帶來的真正后果，因此，以認知為基礎的創(chuàng)新必須從較小且非常具體的地方做起。德魯克開始時便強調，以上7個創(chuàng)新機會的來源之間并沒有清晰的界限，而且有重疊的地方。這種情形可以被看作一棟建筑物的七個窗戶．每個窗戶看到的部分景色均可從另一扇窗戶看到。但從窗戶正中得到的景象卻截然不同。這也正是這個篇章所帶給我們的啟示，力圖從不同的視角去觀察世界，以擺脫自己的眼光、知識和理解力的局限，去識別新的現實、變化、機遇和挑戰(zhàn)。
為什么要創(chuàng)新？
從企業(yè)的角度而言，創(chuàng)新無疑是為了應對日益激烈的行業(yè)和市場競爭。創(chuàng)新的根本目的是為了企業(yè)的生存和可持續(xù)發(fā)展。大型企業(yè)需要將創(chuàng)新和企業(yè)家精神作為日常管理的常態(tài)，以應對變革；生活在變革時代的人們是幸運的，因為這個時代充滿了機遇。德魯克說，應對變革的最好辦法是創(chuàng)造變革。我們應遵循他的教誨，并將創(chuàng)新與企業(yè)家精神真正貫徹到實踐中去，積極承擔起我們這一代人的責任和義務。只爭朝夕，不負韶華。創(chuàng)新既要雷厲風行，也要久久為功。
企業(yè)創(chuàng)新讀后感篇2
?創(chuàng)新與企業(yè)家精神》是現代管理學之父彼得。德魯克的一本經典著作，管理學方面的書以前也讀得很少，因為印象中就覺得管理學就是一門很水的專業(yè)，是一些枯燥空洞的理論，這本書看下來雖然還是有很多地方沒有很深的體會，但是看到了很多顛覆于一般思維的想法，對于創(chuàng)新有一些全新認知。下面我談談自己的想法：
第一，什么是創(chuàng)新？創(chuàng)新是企業(yè)家精神最重要的特征，書中舉了很多實際的例子來告訴我們創(chuàng)新是什么，它并不只局限于科技、發(fā)明，我印象很深地是日本的社會創(chuàng)新，二戰(zhàn)后的日本，沒有資源優(yōu)勢也沒有技術積累，但它卻完成了迅速崛起的神話，它的策略就是創(chuàng)造性模仿，在別人的原創(chuàng)上加以改進，通過市場創(chuàng)新去打敗原創(chuàng)者。我最近在幫我同學找供應商管理方面的資料，發(fā)現日本人在生產及運作管理上很厲害，比如豐田，它的精益生產，jit生產讓管理創(chuàng)新滲透到產品開發(fā)設計的整個過程，并且它讓這種創(chuàng)新在一代又一代的豐田人中保持下去，不僅讓豐田在數十年內成為世界汽車第三生產商，也讓世界各地企業(yè)爭相效仿。這種社會創(chuàng)新或市場創(chuàng)新也是彼得德魯克所推崇的。他認為，雖然很多創(chuàng)新與科技有關，但是科技含量很低甚至零科技的社會創(chuàng)新，不但機會更多，而且效益更大。
第二，為什么要創(chuàng)新？作者引用了許多實際中的大企業(yè)、公司例子來說明創(chuàng)新的重要性，書里也提到了企業(yè)家精神并不僅僅局限在經濟性機構，在公共服務機構，如政府、學校、醫(yī)院，其實更需要創(chuàng)新和企業(yè)家精神，引用德魯克的話來說：“創(chuàng)新與企業(yè)家精神能讓任何社會、經濟、產業(yè)、公共服務機構和商業(yè)機構保持高度的靈活性與自我更新能力。這首先是因為創(chuàng)新與企業(yè)家精神不是對原有的一切”斬草除根“，而是以循序漸進的方式，這次推出一個新產品，下次實施一項新政策，再下次就是改善公共服務。其次，因為它們并沒有事先規(guī)劃，而是專注于每個機會和各種需求。再次，是因為它們是試驗性的，如果它們沒有產生預期的和所需的結果，就會很快消失?！眲?chuàng)新固然可以令一個企業(yè)成功并贏得財富，但是創(chuàng)新的意義不僅限于此。在本書的“結論”中，德魯克把創(chuàng)新引申到企業(yè)家社會的。
第三，如何進行創(chuàng)新？我想這個問題在座的每個人應該都思考過，創(chuàng)新是處于這個社會、這個時代每個人都需要的精神，但我以前就覺得很難實行。在這本書，告訴我們創(chuàng)新是可以作為一門學科去學習的，創(chuàng)新需要訓練。我自己讀下來，歸為以下三方面：
其一，要擁抱變化、專注機遇。德魯克提出創(chuàng)新機遇的七個來源，三個內部來源：意外事件、不協(xié)調的事件及程序需要；四個外部來源：產業(yè)和市場結構、人口統(tǒng)計數據、認知的變化及新知識。我們可以從這些方面來發(fā)現創(chuàng)新機遇，系統(tǒng)的創(chuàng)新要有目的、有組織地尋找變化，要對這些變化本身可能提供的經濟或社會創(chuàng)新的機遇進行系統(tǒng)化的分析，所以我們要主動擁抱變化、專注機遇。
其二，要成為一名創(chuàng)新實踐者。這一點可以聯系工作實際，書中提到我們要做的有：學會思考，多看、多問、多聽，目標明確，從細微處入手，不斷地學習；禁忌：不要太聰明，不要嘗試為未來進行創(chuàng)新，創(chuàng)新也需要勤奮、毅力等。
其三，形成創(chuàng)新的機制，要有戰(zhàn)略。德魯克就三種企業(yè)模式：新企業(yè)、服務機構及現有企業(yè)，分別指導如何建立良好的機制，以保持企業(yè)的創(chuàng)新動力。在此基礎上還要有戰(zhàn)略，在書中的第三部分，詳細介紹了企業(yè)的創(chuàng)新戰(zhàn)略。比如，孤注一擲攻其軟肋生態(tài)利基改變價值和特征
企業(yè)創(chuàng)新讀后感篇3
在公司組織的讀書活動中，我拜讀了《創(chuàng)新與企業(yè)家精神》，受益匪淺。作者彼得。德魯克，管理學科開創(chuàng)者，他被尊稱為“大師中大師”、“現代管理學之父”，他的思想傳播影響了130多個國家。本書系統(tǒng)的講解了創(chuàng)新與企業(yè)以及企業(yè)家之間的關系，主要分為三部分：創(chuàng)新實踐、企業(yè)家精神的實踐以及企業(yè)家戰(zhàn)略。
印象最為深刻的一點是，要進行有目的的創(chuàng)新。我一直認為，創(chuàng)新很難，是那些智商超群、絕頂聰明的人才能做到的，一般人是不能做的，創(chuàng)新有很大的風險。但是在本書中講到，創(chuàng)新是可以學習、可以復制的；有目的的創(chuàng)新，可以減少90%的風險。
創(chuàng)新是人人可以做到的。例如目前焊裝車間總拼工位，我們采用abb的gateframe技術在同一工位實現褒迪、歐勝兩大系列產品，地板定位采用電磁鐵和plp系統(tǒng)適應不同長度、不同底盤狀態(tài)的車型需求，能滿足不同軸距、低中高頂100多個車型的混線生產需求。讀后感·這一創(chuàng)新來源于車型種類多，軸距復雜這一問題，為了解決這一問題，我們進行了創(chuàng)新，這就是有目的的創(chuàng)新。
此外，書中也對創(chuàng)新機遇的來源做了系統(tǒng)講解：意外事件、不協(xié)調的事件、程序需要、產業(yè)和市場結構、人口統(tǒng)計數據、認知的變化、新知識。
創(chuàng)新有了，但是，只有創(chuàng)新不行，必須還要有創(chuàng)新的管理。這就是所謂的孤芳自賞是沒有用的。很多高精尖企業(yè)，上了三板，可是沒有效益，股票從很高的價格跌到停板，為什么，就是由于這些企業(yè)，只有科學家技術員，沒有企業(yè)家管理。
書中第二部分集中闡述了企業(yè)家管理獨特的政策、措施、組織結構、人事安排和財務預算。真正的企業(yè)家管理，是即使某一天管理者不在了，企業(yè)精神也能傳承下去，自動持續(xù)創(chuàng)新。
我理解為這就是公司的文化精神傳承，組織機構延續(xù)。企業(yè)家精神是創(chuàng)新實踐的精神，即作為一個管理者，無論你管理的是上萬名員工還是幾名員工，要從商業(yè)角度出發(fā)，從社會問題出發(fā)，制定出適合自己部門的制度，形成適合自身團隊的氛圍，并傳承發(fā)展下去。
目前，我們正在進行歐勝新車型的調試和國六項目的開發(fā)，并通過以下三項措施保障項目順利開展：
1、制定嚴謹的工作計劃，設定明確的工作目標，成果可視化；
2、學習多元化知識，多交流多培訓，有目的的創(chuàng)新應用于現場生產；
3、針對人員年輕有活力的特點，打造一支敢拼、敢闖、有活力的團隊。
創(chuàng)新的路上，我們要做的努力還有很多，但我們會始終堅持以顧客為中心，以市場為導向的原則持續(xù)創(chuàng)新，解決現場質量及工藝問題。為打造成一流的商用車企業(yè)做出貢獻。
企業(yè)創(chuàng)新讀后感篇4
創(chuàng)新一直是一個時尚話題，也是一個老生常談的話題。工作中我們遇到的各種激烈競爭、瞬息萬變的市場環(huán)境，讓我們認識到創(chuàng)新的重要性，對我們企業(yè)而言，創(chuàng)新是在市場競爭中生存下去的源動力。
雖然德魯克寫的是創(chuàng)新與企業(yè)家精神，但作為公司一份子的我們，也是與這個息息相關，我們每個人的創(chuàng)新組成在一起，會最終成為公司的創(chuàng)新和未來。
創(chuàng)新是需要理論的。每一個創(chuàng)新背后都是要有強大的理論基礎，是在前人的積累上總結出來的。
創(chuàng)新更是需要實踐的。創(chuàng)新的目的是什么？是為了創(chuàng)造，為了達成某種目的，最終還是實踐為目標的。有些創(chuàng)新最終以失敗告終，但這些都會成為后續(xù)不斷改進的基礎；而那些成功的創(chuàng)新，會對我們的生活、工作帶來意想不到的便利。
德魯克認為創(chuàng)新有七個來源，對我們來說，創(chuàng)新更多的時候是來自于工作中的不協(xié)調事件。我們在工作中會碰到很多困難，很多沒有辦法做下去的事情，那么在這個過程中，我們就需要改進和優(yōu)化，這就會是一個創(chuàng)新的過程，也是為企業(yè)不斷改進的過程。
給我們印象最深是近一年多采購的變化，我們對采購的認知，對工作方式的變化，都有了很大的改變，而源頭就是新領導帶來的新采購思路，新采購方式，也是因為我們原有的流程，原有的方式是存在問題的，而這些都是我們在不斷改進創(chuàng)新的過程。
以小論大，公司也需要創(chuàng)新，在現在市場環(huán)境如此惡劣，市場競爭如此激烈的情況下，創(chuàng)新是企業(yè)活下去的希望。新能源產業(yè)的蓬勃發(fā)展，國六排放升級需要，都是機遇，也是挑戰(zhàn)。但如何在這個時候抓住機遇，是我們整個企業(yè)需要討論的。如果還是跟以前一樣，沒有任何改變，終將被時代淘汰。創(chuàng)新將是我們生存壯大的一劑良藥。
就如德魯克所言，我們需要一個企業(yè)家社會。作為企業(yè)而言，我們也需要一個具有企業(yè)家精神的公司，每個人都把自己作為公司的主人，主動創(chuàng)新，把自己作為公司創(chuàng)新實踐的開創(chuàng)者，我們把創(chuàng)新作為工作中常用的工具，才會讓公司具備長久的活力和競爭力
企業(yè)創(chuàng)新讀后感篇5
?創(chuàng)新與企業(yè)家精神》是我很早就列好在必讀書單中的一本，他在豆瓣的評分高至90分，是大家公認的大事經典之作，尤其是對于創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)領域的同學說，實乃入門必讀之書。
三天的端午假期，我把這本書看完了。
如果讓我評價，僅從第一遍的閱讀感受說，只能算一般，有很多收獲，但談不上過癮。與閱讀《智能時代》、《運營之光》、《把時間當朋友》相比，它給我?guī)У捏@喜并不多，那種我期待的電光火石、茅塞頓開的觀點似乎少了些，而且內容的理解上也比較晦澀。
我想，這可能是自己的現實工作中還未經歷過書里所說的那些觀點，也或者是大多數經典的書籍僅僅在讀一遍的情況下是很難領會到它的精髓。
但之所以被那么多人評為經典，必有其經典之處，所以后續(xù)我仍然會多讀多理解幾遍。
就目前讀完的感受說，有幾點對我啟示很大。
其一，《創(chuàng)新與企業(yè)家精神》讓我明白了創(chuàng)新的含義，之前總是聽到各種各樣的創(chuàng)新理論，比如顛覆式創(chuàng)新，微創(chuàng)新等等，但從沒有具體思考過，什么是創(chuàng)新，我們應該如何去界定創(chuàng)新。
日常生活里，我們聽到創(chuàng)新的第一反應是高科技，或者是將創(chuàng)新與創(chuàng)意、好點子聯系在一起，也或者是人們開創(chuàng)了一項新的生意也被稱為創(chuàng)新，這些觀點是不完整的。
書里給出的觀點比較全面，一種定義是指，將資從產出和生產力較低的領域轉移到生產力及產出較高領域的方式方法就是創(chuàng)新，比如麥當勞并沒有發(fā)明任何新東西，任何一家不錯的美國餐廳早就開始生產它所供應的最終產品了。
但是憑借的應用管理方式的創(chuàng)新，他們將產品標準化，設計制作流程和工具，并基于工作流程設定標準，基于標準培訓人員，麥當勞大幅度的提高了資的產出，這是從供給端定義的創(chuàng)新；
另外一種定義是指，創(chuàng)新是通過改變產品和服務，為客戶創(chuàng)造了新的價值和滿意度，甚至創(chuàng)造了新的客戶，這是從需求端定義的。
基于以上的定義，創(chuàng)新主要分為三個類別，產品的創(chuàng)新--即產品或服務的創(chuàng)新、管理的創(chuàng)新--及制造產品與服務，并且將他們推向市場所需要的各種技能與活動的創(chuàng)新、社會創(chuàng)新---即市場、消費者行為和價值的創(chuàng)新。
無論是供給端還是需求端的定義，創(chuàng)新在任何時代都是一種無比重要的企業(yè)增長、社會進步的動力。
于是，我在想，創(chuàng)新背后的本質是什么？我們應該如何去發(fā)現創(chuàng)新的？有了這些我們應該如何將這些創(chuàng)新落地到企業(yè)真正增長的業(yè)務？
這也是我從本書中得到的第二個啟示。
我們之所以有機會創(chuàng)新，之所以有機會創(chuàng)業(yè)，不是憑空捏造無端想出的，其本質是在于變化，是現在和過去不一樣了，是國家政策、人口規(guī)模、消費趨勢、新技術等等的變化。
正是有了這些變化，才給了企業(yè)創(chuàng)新的機會，讓察覺到變化的企業(yè)在巨頭還未察覺或已經察覺但并未行動時快速揭竿而起，快速增長，成為下一個巨頭。
所以說，當公司以同樣的產品滿足同樣的客戶群體，但每年的收益卻每況愈下，不是的產品不夠好，很可能是客戶的需求已經發(fā)生變化。
因此我們要有重視變化、擁抱變化的意識，(fsir)這一點我自認為做的還不錯，這幾年的折騰，也從內心真正意識到擁抱變化的重要，不再視變化為威脅和恐懼。
那么關鍵問題了，在擁有重視變化的前提下，我們應該如何如發(fā)現、尋找變化呢？進而給我們創(chuàng)新提供條，讓公司的業(yè)務能彎道超車。
書中給出了部分答案，書里認為，創(chuàng)新的一半自于七個方面：
1、意外的事
2、不協(xié)調事
3、程序需要的創(chuàng)新
4、產業(yè)或市場結構的變化
5、人口統(tǒng)計
6、認知的、意義及情緒上的變化
7、新知識
相信作者已經總結的比較完整了，我們從需要關注著七個方面，從他們的的變化中去發(fā)現創(chuàng)新的機會，然后重視市場和客戶的需求，以市場為導向去落地創(chuàng)新的方案。
但我認為，真正在落地時仍然困難重重，比如你是如何去鑒別這些變化的，什么樣的差異在你看就是書本里說的變化，并且這些變化還能引起你的重視？
或者說，我們應該重視怎樣的變化，變化到什么程度？它的標準是什么？我想，這很難有標準，只能是憑借個人的經驗和商業(yè)感覺了。
所以我越越理解，創(chuàng)業(yè)也好，管理也好，他們在實際操作的過程中都沒有標準答案，只能邊走邊想，并且實踐尤為重要。
另外，書里的另一處觀點對我啟發(fā)很深，或者說打開了另外的思考維度。
我一直認為一名優(yōu)秀的管理者、領導者，不論是銷售部門、運營部門、技術部門，他們所具備的`核心能力是洞察問題、解決問題的能力。
也就是說，這名管理者能夠根據當下團隊的現狀、市場現狀、產品現狀、以及短期和長期的目標發(fā)現當下最核心的問題是什么，然后協(xié)調資去解決這個問題。
并總能在不同階段發(fā)現并解決困擾當下的問題，能具備這樣的能力已然是高手，他不是生搬硬套，而是根據具體情況審時度勢，找到問題的核心，并解決它。
但這本書給出的觀點除了發(fā)現并解決問題外，還提到管理者不光要把精力放在發(fā)現并解決問題上，還需要關注可能存在的機遇，比如書里前半部分提到的意外的事、不協(xié)調事等。
這些機遇很可能是下一次創(chuàng)新的開始，這就好比是不僅要腳踏實地，更要仰望天空，發(fā)現變化并基于此創(chuàng)新，這是不同緯度的觀點，它對管理者的要求更高了，不僅要有管理的能力，還需要有創(chuàng)新、戰(zhàn)略的能力。
企業(yè)創(chuàng)新讀后感篇6
近期，讀完德魯克的《創(chuàng)新與企業(yè)家精神》一書。
我曾經看過不少有關創(chuàng)新方面的書籍，此書一覽，其它的書基本上就不必再看了。經典的價值就在于此。
此書的邏輯十分清晰。德魯克先詳細介紹了創(chuàng)新機遇的七個來源，包括三個內部來源，四個外部來源；然后，德魯克闡述了在新企業(yè)、服務機構及現存企業(yè)中，如何實踐企業(yè)家精神，也就是如何構建良好的創(chuàng)新管理機制；最后，德魯克為我們指導了實施創(chuàng)新的戰(zhàn)略方法，如孤注一擲，攻其軟肋等。
創(chuàng)新一詞，遍地開花。什么人都在說，我們要創(chuàng)新，但是，究竟什么是創(chuàng)新呢？恐怕一時半會多數人無法出口。
創(chuàng)新無疑意味著變化，但又不等同于變化。只有這個變化，在同等資源、同等條件下，產生更多的利益，也即，同樣的投入，更多的產出。唯其如此，變化才能稱為創(chuàng)新。
對于創(chuàng)新，還有經常犯的錯誤，就是把創(chuàng)新單純理解為高科技創(chuàng)新。在此書中，德魯克把創(chuàng)新清晰地定義為七個來源，三個內部來源：意外事件、不協(xié)調的事件及程序需要；四個外部來源：產業(yè)和市場結構、人口統(tǒng)計數據、認知的變化及新知識（也即高科技）。可見，高科技只是創(chuàng)新中的一種。德魯克的理解，創(chuàng)新是一個經濟或社會名詞，而非科技名詞。內部創(chuàng)新比外部創(chuàng)新風險低、成功率高，高科技創(chuàng)新在所有創(chuàng)新中風險最高、成功率最低，主要原因在于高科技的接受時間比較長、需要形成配套產業(yè)，當然，如果成功了，高科技創(chuàng)新帶來的心理成就感最大，企業(yè)也會占據行業(yè)的龍頭地位。
關于此書，總結成幾句話。
其一，擁抱變化?？蓮亩€方面來理解。一、變化無所不在，無時不在。就近看，手機行業(yè)就如此。10年前，在手機行業(yè)興起時，諾基亞成功抓住機遇，風光無限，全球市場份額在50%以上，而近幾年，特別是在iphone出世后，諾基亞敗退，江山不斷被吞噬，如今已被蘋果超越，不得不轉向wp7平臺，以圖東山再起。原因也很明了，客戶在得到基本的通訊功能后，更加追求手機的體驗感、個性化和智能化，這就是客戶在使用手機后產生的變化，而諾基亞沒有及時迎接變化，遲遲不能滿足客戶的需求，導致敗退。二、主動擁抱變化。還是談手機。最近新聞，htc老板成功登頂臺灣首富，其新增的財富，很大部分在于這幾年htc手機的蓬勃發(fā)展。我們知道，早在5、6年前，htc就已經推出智能手機，吸引了不少愛好者，這二年，在google發(fā)布android平臺后，htc更是及時跟進，快速推出新版手機，成功占領大陸和歐洲市場。htc成功的原因，恐怕就在于主動擁抱變化，而不是靜靜等候，或安于現狀。
其二，形成創(chuàng)新的機制。企業(yè)是否鼓勵創(chuàng)新，有利有弊。試想，如果在一個企業(yè)內，特別鼓勵創(chuàng)新，那么所有人都去搞創(chuàng)新去了，普通的工作沒人干，企業(yè)肯定出現問題；而如果一個企業(yè)死守現狀，不作創(chuàng)新，那么這個企業(yè)最終也會被淘汰。如何打破這個悖論？德魯克就三種企業(yè)模式：新企業(yè)、服務機構及現有企業(yè)，分別指導如何建立良好的機制，以保持企業(yè)的創(chuàng)新動力。對于現在企業(yè)，注意四個領域：第一，接受創(chuàng)新；第二，評估創(chuàng)新；第三，構建組織架構和人員；第四，注意禁忌。對于新企業(yè)，注意四個要求：第一，關注市場；第二，關注財務；第三，建立團隊；第四，確定創(chuàng)始人的角色。對于服務機構，創(chuàng)新的難度相對比較大，德魯克建議注重以下幾點：第一，界定使命；第二，合理表達組織目標；第三，視情形調整目標；第四，重視機遇。如果企業(yè)能按照德魯克的建議去實施創(chuàng)新機制，相信成功的概率會大大增加。
其三，要有戰(zhàn)略。創(chuàng)新思路的挖掘和創(chuàng)新機制的形成，是一種戰(zhàn)術，但是要真正把創(chuàng)新搬上市場，企業(yè)必須要有戰(zhàn)略。德魯克在書中的第三部分，詳細介紹了企業(yè)的創(chuàng)新戰(zhàn)略。比如，孤注一擲，就是將所有資源導向一個方向，全力以赴，以占據行業(yè)領頭羊為目標；攻其軟肋，就是重視行業(yè)領導者忽視的成功或失敗的機遇，在對手麻痹大意的之時大力發(fā)展，最終取而代之；生態(tài)利基，則適合小企業(yè)，目標是在行業(yè)領導者不肖一顧或不能兼顧的小眾市場中有所作為，持續(xù)發(fā)展；改變價值和特征，則從價格、客戶現時狀況及客戶價值等方面，由表及里，滿足客戶深層次的需求。
創(chuàng)新是企業(yè)生存的根本。作為一個創(chuàng)業(yè)者，德魯克的這本書可謂適如其時，如一口井泉，滿載寶藏，放下汲桶，唾手可得。
